Что продают менеджеры

Не работодатель выдает зарплату, работодатель только распределяет деньги. Зарплату выдает клиент.

Генри Форд

Любимое занятие

Предположим, у вас есть любимое занятие. Вы готовы заниматься этим все время, от заката до рассвета и каждый день (вам так кажется). Для кого-то это - горные лыжи, для кого-то - пляж, для кого-то - секс, для кого-то - шоколад. Не в этом суть. Представьте себе сейчас тщательно свое любимое занятие.

А теперь я скажу, сколько я вам буду платить за то, что вы этим занимаетесь. Чтобы оплата была справедливой, я:

· потребую от вас явки с 9-00 до 18-00, пропускного режима с электронными пропусками, фиксирующими перекуры;

· установлю систему штрафов за опоздания;

· поставлю план и буду следить за его выполнением;

· потребую писать еженедельные отчеты и готовить доклады на собрания и планерки;

· установлю дресс-код и кодекс поведения;

· напишу пару десятков важных инструкций;

· расставлю по офису видеокамеры;

· запрещу заниматься чем-либо еще, кроме выбранного вами любимого дела в рабочее время;

· буду негласно поощрять переработки и задержки на работе.

Вы все еще хотите заниматься своим любимым занятием в таких условиях? А то у меня в запасе найдутся и другие мероприятия по «мотивации персонала». Мы ведь совсем забыли применить такие хорошие инструменты, как «отчитывать за ошибки, особенно на публике» или «критиковать», или «держать людей в страхе увольнения», или пользоваться «ежовыми рукавицами».

Вот интересно, почему руководители, видя, что их сотрудники систематически опаздывают на работу, решают ужесточить режим, а не понять, почему сотрудникам не интересно прийти вовремя?

Часто менеджеры считают, что они вправе требовать от людей подчинения и исполнения всех указаний на том основании, что они платят деньги своим сотрудникам. Существует такое мнение, что хороший «человеческий ресурс» хочет работать сам и будет работать, дай ему только условия для работы - зарплату, компьютер, стол и туалет. Что роль руководителя заключается в том, чтобы давать инструкции, кричать «побежали», «махать кнутом», организовывать процедуры, распределять наказания, заставлять работать, ставить задачи и контролировать их исполнение. Тут же вспоминается фильм « Миссия Клеопатра ». Там были пародийно показаны вольные наемные строители (не рабы), которых, тем не менее, надсмотрщики били кнутами, чтобы они лучше работали. Мол, так тут заведено. Кредо таких менеджеров: никто не должен быть нянькой. Хочешь работать - работай. Arbeit macht frei! [13] Не хочешь - вали отсюда! Если ты не разделяешь цели компании, те цели, которые поставил ее владелец, тебе здесь не место. Jedem das Seine! [14]

Когда человека, как правило, хозяина бизнеса, спрашиваешь: «А много ли таких волшебно-мотивированных людей?», он сокрушается и говорит: « У нас в стране почти нет». Но не глупо ли строить свой бизнес, основываясь на том, чего почти нет?

Нет людей, которые как идиоты будут пахать больше и лучше без каких-либо мотивов. Если вдруг у вас на работе кто-то работает именно так, сам по себе, это значит, что вы каким-то образом, вероятно, случайно задели тайную струну его души, что именно здесь и сейчас человек связал свой успех с успехом компании и потому полон энтузиазма. Однако это, как и любая влюбленность, быстро проходит, и мы снова получаем «обычный человеческий материал ».

Есть еще пример. Посмотрите на огород. То, что вам нужно, растет и дает урожай, только если за ним ухаживать, выращивать, верить в него. А то, что растет само по себе, как правило, относится к сорнякам. Тот человек, работающий с немотивированным энтузиазмом, скорее всего, все-таки получает нечто ценное в вашей компании. Просто вы не знаете, что именно.

Если так, может, стоит все-таки понимать, что работа менеджера не заканчивается на том, чтобы просто «создать условия»? Он должен давать людям то, что им нужно в обмен на приложенные усилия. В этом случае мы получим тех самых фантастических людей, которые «работают сами».

Кто кому клиент?

Почему деньги не являются тем, за что работают люди? Потому, что деньги - часть контракта, то, почему человек готов приходить на работу. Их платит любой работодатель, и на рынке в целом для одной и той же работы зарплаты примерно одинаковы. Кроме того, по теории мотивации Герцберга, деньги не являются мотиватором, а выступают лишь «гигиеническим фактором», то есть одним из условий труда, а не тем, что наполняет людей энтузиазмом.

Так зачем же люди, а особенно продавцы, приходят работать на фирму? Почему они не могут работать сами на себя и получать свои комиссионные, работая независимым посредником? Если спросить об этом у них, окажется, что они ищут стабильность и рост. Они приобретают опыт, желают занять лучшее место в жизни, и при этом избегают рисков, которые в данном случае берет на себя фирма. Получается, что компания только «дает» своим сотрудникам, но ничего не берет сама? Нет. Всегда есть вторая сторона обмена.

Чтобы понять, что именно отдают продавцы своей фирме в обмен на рост и стабильность (есть еще и другие факторы мотивации, но не стоит углубляться), стоит посмотреть на продажу как на бизнес-процесс. У каждого процесса есть заказчик. С этой точки зрения ясно видно, что заказчиком процесса продажи является фирма. То есть продавец, реализуя товар или услугу фирмы, формирует добавочную стоимость не для конечных потребителей, а для компании. Если бы продавец был независим, компания платила бы ему комиссионные за каждую сделку, то есть за услугу посредника. Но когда продавец находится в штате компании, он получает намного меньше, чем независимый посредник. Значит, разница между комиссионными и этим «намного меньше» и есть та плата, которую платит продавец за свою стабильность и свое развитие. А когда мы говорим об обмене чего-либо на деньги, выходит, что речь идет не об обмене, а о продаже. И получается, что менеджер продавца сам является продавцом для своих подчиненных. Он продает им «товар» компании под названием «стабильность» и «развитие» и получает взамен деньги.

Продавцы, соответственно, являются клиентами своего менеджера, а менеджер является клиентом вышестоящего менеджера. Ведь если продавцы приносят компании деньги, они являются внутренними клиентами всего бек-офиса. Но на практике часто выходит, что внутренними клиентами продавцов являются все, кому не лень, - от бухгалтера до водителя. Тогда получается, что продавец должен отчитываться бухгалтеру, а не бухгалтер - помогать продавцу продать.

Клиенты - это те люди, которые оплачивают ваши счета за квартиру, ваши расходы в супермаркете, ваш отпуск, ваше лечение и т.д. Вы хорошо понимаете, что ваши друзья, скорее всего, не придут к вам с деньгами и не скажут: «На вот, оплати ремонт своей машины». Зато так сделают ваши клиенты. В каком-то смысле они для вас лучше друзей и вы выстраиваете с ними искренние отношения. Грамотно выстроенные отношения ведут к расширению круга клиентов за счет взаимных рекомендаций. Затем рано или поздно наступает момент, который называется «точка насыщения». Вы более не можете расширять круг своих покупателей.

Клиент это не всегда тот, кто потребляет товар. Клиент - всегда тот, кто приносит вам деньги. Исходя из этого, мы начинаем понимать, что рекламный плакат с кружкой красивого пенистого напитка, нужен в первую очередь не тому, кто его пьет, а тому, кто этот напиток продает тому, кто его пьет. Если вы - топ-менеджер сети продаж, как никто другой вы знаете, что об увеличении расходов на рекламу вас умоляют не потребители ваших услуг, а люди, продающие ваши услуги.

Обратите внимание: эти люди являются вашими клиентами вне зависимости от того, что вы думаете и как вы себя с ними ведете. Все ваши управленческие усилия, если они не принимают форму клиентоориентированности, не будут доказуемо эффективны. Если у вас что-то получается, то, скорее всего, вы неосознанно даете этим людям взамен на приносимые ими деньги нечто, о чем сами не подозреваете.

Однажды я беседовал с женщиной пенсионного возраста, которая жаловалась на директора своей организации. Это была окологосударственная хозрасчетная структура и директор, по словам собеседницы, выглядел как тиран. Например, он заставлял выходить сотрудников на работу по праздникам.

- Но почему же вы соглашаетесь на это? Почему не сообщите «куда следует» о беспределе?

Она задумалась, а потом ответила:

- Знаешь, я никогда этого не сделаю. Когда мне нужны были деньги на лечение суставов - импланты, то он мне их дал. Я обязана ему своим здоровьем.

Получается, что директор был тираном лишь потому, что сделал всех обязанными ему. Его подчиненные ждали от него отеческой заботы и в дальнейшем.

Если человек приносит вам деньги, вы должны что-то давать ему взамен или хотя бы знать, что вы ему уже даете. Что именно? А? Это и есть мотивация. Реальная ежедневная работа каждого руководителя.

И если каждый руководитель - продавец, то продает он не товар, а свою услугу менеджера. Сергей Бубка не стал бы рекордсменом мира, если бы не его тренер. Успешный продавец не смог бы заработать всех своих денег, если бы не грамотное руководство им. И построить продажи можно, лишь осознав свою продающую роль для подчиненных. В этом и есть суть клиентоориентированности.

Причиной отсутствия клиентоориентированности является отчуждение работников от результатов своего труда. Работник считает, что он получает зарплату от компании. И компания старается его в этом убеждать. Хотя в глубине души каждый из работников понимает, что его присутствие на работе выгодно для работодателя. И значит, тот не платит зарплату, а возвращает сотруднику часть им же заработанного.

Но, как правило, работодатель или непосредственный начальник работника полагает, что это он - клиент работника, а не работник - его клиент. И выходит, что можно, например, собраться всем на совещание, оставив телефоны без внимания. Ведь совещание собрал босс, на которого мы работаем, а клиенты - люди приходящие. В результате разговор с клиентом может быть бесцеремонно прерван каким-нибудь «срочным» запросом от руководителя. У нас проявляются все признаки типичной болезни отчуждения. И работник никогда не будет в своей работе клиентоориентированным, если его начальник не ориентирован на этого сотрудника как на клиента.

Ликвидировать отчужденность надо с самого верха, с головы компании. Именно председатель правления компании должен раз и навсегда сначала поверить, а потом доказать себе, что все остальные члены правления компании суть его клиенты. Клиентоориентированность рождается наверху.

Никакие красивые плакаты и супертренинги никогда не помогут персоналу быть клиентоориентированным, если те же принципы не исповедует вся структура компании. Никогда компании не добиться успеха, если бухгалтерия воспринимает себя клиентом, вместо того чтобы считать клиентами остальные подразделения. Никогда IT-отдел компании не обеспечит ее успех, если будет фанатично распечатывать своды правил, выстраивать файрволы [15] и устанавливать шпионское ПО. И так далее.

Когда к клиентам в компании относятся таким образом, что у них нет чувства комфорта, это не проблема конкретного менеджера, а проблема всей компании, начиная с самого верха. У такой организации нет будущего.

Клиентоориентированность - это не плакаты в зале продаж, а глубинная философия компании. Клиент - это тот, кто приносит деньги, а не тот, кто потребляет вашу продукцию. Ваши работники - ваши клиенты, ведь именно они платят вам деньги, а не вы им - зарплату. Без выстраивания внутренней клиентоориентированности у вас не выйдет выстроить внешнюю.

Консультируя компании, я всегда рекомендую убрать ограничения на пользование интернетом для продающих сотрудников. Казалось бы, закрытие доступа в социальные сети, на видео-сайты, порталы по трудоустройству должно дисциплинировать сотрудников. Но подобные действия - борьба лишь со следствием, а не с причиной. Это как попытка лечить морфием аппендицит. Закрыв доступ, вы не заставите людей прекратить бездельничать, но перестанете понимать, как именно они бездельничают. Вы не избежите утечки данных, но не сможете более понимать, как они утекают. Вы не помешаете людям искать работу, но не заметите, когда они начали свои поиски.

Открытый для сотрудников доступ в интернет для вас означает понимание того, кто занят, а кто бездельничает. Вы сможете адресно корректировать поведение людей, мотивировать их и... смотреть, продолжает ли сотрудник лениться. Вы легко узнаете, кто ищет работу, кто смотрит порно в офисе, а кто пытается снять квартиру или купить машину. У вас все на ладони - современное сетевое ПО позволяет видеть активность пользователей в сети, сохранять и анализировать протоколы этой активности. Самое главное: вы уже выступаете не в роли надсмотрщика, а в роли поставщика услуг продавцам. Открытие доступа - шаг к клиентоориентрованности. Важен еще один небольшой штрих: пусть журналы доступа к интернету будут доступны не только вам, но и всем сотрудникам компании. Взаимная ответственность мотивирует намного сильнее, чем желание избежать наказания со стороны надсмотрщика.

Точка насыщения

Есть мнение (в ряде сфер бизнеса), что человек, приведший клиента в компанию, должен продолжать обслуживать этого человека. В целом поспорить с этим трудно. В В2В и просто крупных продажах решение о покупке принимается с оглядкой на перспективу работы в будущем (сервис, обслуживание). И личная симпатия к представителю компании решает очень много. Мало того, IBM - компания, которая когда-то делала компьютеры и ПО, а сейчас большую часть денег зарабатывает на консалтинге, проповедует этот подход до упора, и каков бы ни был карьерный рост человека внутри компании, найденные им покупатели остаются его клиентами на всю жизнь.

Также справедлив подход, согласно которому усилия на удержание существующих клиентов должны превышать усилия на приобретение новых клиентов по принципу 80/20. На практике это означает, что новыми клиентами можно заниматься, если все старые удовлетворены.

Тут-то мы и получаем две важные проблемы.

Может показаться, что человек, который «продал», и человек, который «ведет», - разные по функционалу люди. Это не так. Функционал и там, и там одинаков - понимать потребность, переводить ее на внутренний язык исполнителя и предоставлять решение. Разным функционал может быть тогда, когда сама продажа осуществляется непрофессионально и по-браконьерски. Это то, что называется «впариванием».

Рано или поздно возникает точка насыщения, когда существующих клиентов столько, что уже нельзя обслужить новых. Само привлечение новых клиентов происходит тогда, когда старые постепенно «отваливаются» по разным причинам.

Нахождение продавца в точке насыщения - патовая ситуация. Она усугубляется еще и тем, что:

· сами продавцы время от времени «отваливаются», а старые клиенты идут в нагрузку к остальным продавцам, которые находятся в точке насыщения и уже не могут уделить внимания новым «старым» клиентам. Через некоторое время количество клиентов у каждого продавца все равно стабилизируется - неудовлетворенные клиенты уйдут, а у продавца наступит равновесное состояние;

· продавцы не только продают, а, как правило, еще и «обслуживают» бухгалтерию. Чем больше отчетности, бумажной работы, совещаний и планерок, перекуров, тем раньше наступает точка насыщения. Именно поэтому стоит выстраивать процессы в компании так, чтобы бухгалтерия обслуживала продавцов, а не наоборот.

Единственный способ развивать бизнес в такой ситуации - найм новых продавцов, которые будут строить свой портфель с нуля. Но это тоже не выход, и вот почему.

Представим себе, что на фирме есть 5 «старых» менеджеров. К ним присоединяется один новый. Исповедуя логику, описанную выше, руководитель будет уделять новичку меньше внимания. Сам новенький, видя разницу в цифрах доходов, будет очень сильно переживать, на него будут давить, могут устраивать дедовщину. Он будет жертвой выволочек и плохого настроения начальника (старики ведь уже «свои»). Ему ошибки будут прощать куда реже, чем старикам. У давно работающего сотрудника будут «досадные недоразумения», а у новичка - «приметы, по которым судят о человеке». В довершение ко всему сработает стандартная ксенофобская реакция на новичка в старом коллективе. Если сотрудник удержится в таких условиях, пройдет минимум полгода перед тем, как он заключит первую серьезную, незаурядную сделку. Однако в 80-90% случаев новичок покидает компанию раньше, чем это случается. Получается весьма застойный коллектив, который, согласно закону полураспада, постепенно разваливается сам по себе. Фирма умирает и сворачивается до команды из 4-5 человек: бухгалтер, «играющий» директор, два старых друга директора и постоянно меняющийся новичок. Знакомо, не правда ли?

Даже если мы представим себе идеального менеджера, который правильно выстраивает конвейер рекрутинга, все равно у него самого когда-нибудь наступит точка насыщения, т.к. руководить более чем десятком продавцов он не сможет.

Почему же тогда менеджер не наймет себе в подчинение не продавцов, а других менеджеров, чтобы те нанимали продавцов? Но как он найдет на это время, если сам «насыщен» продавцами? Поручит продавцам строить свои команды? А как? Откуда «насыщенные» продавцы возьмут время для рекрутинга и обучения новичков? Да и надо ли им это, если они прямо здесь и сейчас не должны потерять деньги от существующих клиентов. Тупик. Пат.

Мы с вами сейчас докопались до самого важного. До ответа на вопрос: почему редкая фирма в принципе может расти. И почему рост не бесконечен. Пока он идет до точки насыщения, тревоги это ни у кого не вызывает, а когда точка насыщения достигнута, ресурсов на развитие просто уже нет. Теперь чтобы развиваться, необходимо... терять клиентов. Кто же на это пойдет?

Рецепт успеха заключается в том, что продавец не должен выходить на насыщение, а достигнув 30-50% от своего максимально возможного количества клиентов, получив понятие о рынке, продукте, потребителях и техниках продаж, продвигаться по карьерной лестнице выше и оставшуюся часть времени уделять не привлечению новых клиентов, а рекрутингу и обучению новичков.

При таком подходе подразделение продаж в компании также выйдет на точку насыщения, но намного позже и другого рода. Тогда это будет касаться принципиальной возможности самого верхнего менеджера вообще уделять внимание нижним уровням, выкраивать время между всякой «ерундой» вроде встреч, совещаний, бизнес-планов, отчетности, вопросов стратегии, паблик рилейшнз и т.п.

Ключевое преимущество

Организовывая свой бизнес, нужно очень четко понимать, чем именно вы лучше других. Выше мы уже разобрали, что только понимание, чем ваш продукт или услуга отличается от предлагаемого конкурентами, может быть основой качественных продаж. В продаже себя как менеджера своим продавцам это тем более важно.

Почему люди, работающие на вас, не могут то же самое делать самостоятельно? Почему, отдавая вам часть своего труда, они платят вам? В чем заключается ваша услуга для них и за что они платят? К таким преимуществам можно отнести начальный капитал, его наличие в виде денег, оборудования, недвижимости, патентов, лицензий и других активов. Необходимый начальный капитал часто определяет порог входа новых участников на рынок. Дело обычно не в том, что его нет - на этот случай есть кредиты, - а в том, что вы, в отличие от остальных, готовы нести бизнес-риски, связанные с использованием начального капитала. Люди, работающие на вас и отдающие часть своего труда, платят вам за то, что вы несете риски, за «виртуальный кредит», за право пользоваться вашим капиталом. А риски вы готовы нести именно потому, что в чем-то осведомлены больше других.

Например, у вас есть квалификация, придающая вам уверенность в себе. Вы специалист в этой области и можете предвидеть все возможные риски, а не гадать. Квалификация дает вам возможность предоставлять своим сотрудникам информацию, за которую они тоже готовы платить частью своего труда. Это же позволяет вам разбить производство на ряд простых операций, которые можно поручить менее квалифицированному персоналу.

Значит, еще одна вещь, которую бизнесмен дает продавцам, - это организация бизнеса, его координирование. По сути, речь идет о найме диспетчера, который выполняет всю суетливую организационную работу, соединяет вместе этапы производства, согласовывает производство с продажами и организовывает сбыт. Также вы нанимаете непроизводящую часть вашей фирмы для того, чтобы содержать в порядке записи на счетах и отношения с налоговыми органами. Дополнительно вы при необходимости нанимаете юристов, кадровиков, службу безопасности, перевозчиков и т.п. Эти люди платят вам за то, что они знают, чем займутся завтра, ведь вы являетесь для них «вечным» клиентом, а это стоит денег. Разумеется, ваши услуги организатора бизнеса стоят тем дороже, чем выше ваша управленческая квалификация. То есть чем лучше из вас менеджер, тем больше у вас денег. И для начала вам стоит разбираться в управлении вашими работниками, чтобы предлагать им свои услуги.

Хотя бы один

Довольно сложный путь развития бизнеса проходят компании, оказывающие профессиональные услуги. Как правило, они начинают свой путь как команда профессионалов, знающих свое дело, но не умеющих продавать. К тому же делать это им мешает собственная сверхкомпетентность, о которой было написано ранее в этой книге.

Клиент звонит в архитектурное бюро и спрашивает, сколько стоит проект дома. В ответ ему задают уточняющие вопросы:

- А что за дом? Сколько этажей, площадь? Каково назначение: жилье, офис, предприятие? В какой местности расположен? Из каких материалов будет строиться?..

- Простите, у вас все так сложно... Вы не могли бы позвать кого-нибудь из отдела продаж?

В любом бизнесе нужно продать то, что ты сделал. Но сначала это нужно сделать или быть способным сделать. То есть производство всегда стоит на первом месте, а продажи - на втором. Идея маркетинга - производить то, что нужно потребителям, - понятна. Но представить себе бизнес, у которого нет ни одного штатного продавца, можно, а вот продавцов, которым нечего продавать, - нельзя.

Поэтому в продажах профессиональных услуг коллектив профессионалов, качество их работы и их репутация всегда стоят на первом месте. Это высококомпетентные люди. И, что интересно, они не уверены в своих силах, так как находятся под влиянием эффекта Даннинга-Кюгера.

Эффект Даннинга-Крюгера - когнитивное искажение , которое заключается в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом неспособны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня своей квалификации. Это приводит к возникновению у них завышенных представлений о собственных способностях. В то же время действительно квалифицированные люди, наоборот, склонны занижать свои способности и страдать недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компетентными. Таким образом, менее компетентные люди в целом имеют более высокое мнение о собственных способностях, чем это свойственно людям компетентным, которые к тому же склонны предполагать, что окружающие оценивают их способности так же низко, как и они сами.

Вряд ли можно делать ставки на качественную продажу собственных услуг тем, кто, несмотря на свою сверхкомпетентность, не уверен в своих силах. Выходит, что невежественный продавец способен на большее, чем профессионал в определенной отрасли? Никто никогда не видел программиста, который себя продает. Невозможно представить себе инженера, развивающего потребности у клиента, и, тем более, нельзя вообразить стоматолога, догоняющего прохожих и спрашивающих у них разрешения заглянуть им в рот: а вдруг есть дырка, которую можно запломбировать.

Компании, продающие профессиональные услуги, продают, по сути, котов в мешках, и впечатление, которое профессионал создает при первой встрече с клиентом, благодаря эффекту Даннинга-Кюгера не будет самым лучшим. Рост бизнеса профессиональных услуг подчиняется органическим законам. Естественные рекомендации, а не активные продажи позволяют нарастить снежный ком клиентов. Но это все требует и времени, и удачи. Если бы все компании были способны одинаково наращивать снежный ком, то в мире было бы не 4, а 400 крупных аудиторских компаний.

Профессионалам, которые добросовестно обслуживают своих клиентов, мешает заниматься активным привлечением новых покупателей еще и сосредоточенность на тех проектах, которые эти специалисты ведут в настоящий момент. Стоматолог думает о конкретном зубе конкретного пациента. Аудитор проверяет отчетность конкретной компании. Адвокат не способен находиться одновременно в двух залах суда, и инженер не сможет делать два проекта одновременно с тем же качеством. Никому не нужно больше одного клиента в каждую конкретную минуту. Его и не обслужишь, и не привлечешь. А люди не склонны выходить из рутины и планировать свою деятельность наперед. Менеджер, управляющий такой компанией, даже не сможет должным образом мотивировать продавцов деньгами или еще как-нибудь для привлечения новых клиентов.

Но менеджер или хозяин компании должен думать о прибыли. А прибыль в таких условиях зависит от среднего счета, который может расти лишь тогда, когда у компании есть стабильный поток запросов на ее услуги, и когда она может выбирать проекты или задачи, приносящие больше денег. Но для того, чтобы была возможность делать выбор, нужно иметь, из чего выбирать. У компании в идеале должно быть больше клиентов, чем она способна обслужить. Это позволит ей выбирать, с кем работать, а с кем нет. Это даст ей возможность поднимать цену на свои услуги, регулируя как спрос, так и прибыль. В этом ключ процветания и быстрого роста компаний, оказывающих профессиональные услуги.

Что может менеджер такой компании предложить своим клиентам - команде профессионалов? Разумеется, услугу по поиску и привлечению клиентов. В большинстве случаев так и происходит естественным образом. Менеджер является главным и единственным продавцом, а портфель заказов состоит на 80% из того, что принес этот менеджер в компанию. Часть менеджеров осознает, что в компании никто больше продавать не будет. Часть - наоборот, не понимает, почему остальные - люди такой же квалификации и такого же опыта - неспособны привести в компанию новых клиентов. В результате получается, что в компании появляются неработающие системы стимуляции и мотивации, премирования людей за продажи, установка зависимости зарплаты от количества заказов и т.д. А потом менеджеры удивляются, почему профессионалы убегают от них.

Главное при такой организации работы - не попасть в «точку насыщения» и сделать так, чтобы продажами в компании с самого начала ее работы занималось, кроме руководителя, еще не менее двух человек. И если вы цените своих профессионалов, не заставляйте их продавать самих себя. Пусть они будут озабочены качеством своей работы, а не зарабатыванием денег. Иначе они покинут вас и, что часто бывает, уйдут «на вольные хлеба», ведь и вы перестали оказывать им свои услуги менеджера.

Найм как продажа

Говоря о переманивании, мы ставим себе следующее разумное ограничение: оплата труда и прочая материальная мотивация для людей этого уровня, в принципе, одинакова и сложилась под влиянием рыночных механизмов спроса и предложения. К тому же опытный менеджер по человеческим ресурсам подтвердит вам, что деньги скорее демотивируют, чем мотивируют, когда речь идет о творческой работе, где решения задач надо изобретать, а не просто применять готовые.

Итак, проблема выглядит следующим образом: есть принц-на-белом-коне, работающий у конкурентов. Его надо переманить для клиента. Мы, конечно, уже убедились, что этот конкурент нашего клиента является более успешным в той области, в которой нам нужно найти специалиста: у него лучше выстроены процессы или правильнее организованы продажи, или четко и без задержек работает бухгалтерия.

Что нам нужно сделать? Во-первых, стоит уже заранее завести дружбу с таким человеком, например, привлекая его время от времени для интервьюирования других людей. Стоит вообще тесно общаться в кругах высшего руководства, чтобы иметь возможность спрашивать их советов и рекомендаций. Не жалейте денег на кофе и старайтесь тоже быть полезными для таких людей. Например, давайте им время от времени бесплатные наводки на хороших кандидатов. От вас не убудет. Если же дружбы здесь еще нет, то вам стоит ее наладить. Этот процесс займет минимум месяц и клиента об этом стоит предупредить заранее, чтобы он не терял терпения.

Имея близкий контакт с таким человеком или будучи порекомендованными к беседе, вам нужно узнать, что именно не нравится нашему принцу в компании, на которую он сейчас работает. Для этого вам потребуется или задушевная беседа с ним, или инсайдерская информация, или простые пресс-релизы, деловые новости, например, о смене одного из членов правления компании и т.д. Наверняка, каждому человеку что-то надоело, что-то пугает, в чем-то он не чувствует уверенности, что-то не контролирует, где-то не видит собственного роста, а местами и временами, где-то раз в квартал, ему даже хочется «развернуться и уйти». Ваша задача - поймать его как раз в такой момент. Станьте исповедником для таких людей, знайте о них все. Предоставляйте услугу выслушивания их проблем. Зная о проблемах человека, можно при помощи извлекающих и направляющих вопросов привести его самого к мысли, что пора бы что-то поменять в этой жизни.

Например, так:

(Николай - «принц», Валентина - рекрутер)

- Николай, кстати, а как вы относитесь к работе Катерины?

- Ой, лучше не спрашивайте…

- Да, я тоже наслышана о проблемах в ее департаменте.

- Да неужели? Видимо, этот позор вышел за пределы нашей компании. Ну, что поделаешь, не всегда есть возможность выбирать, с кем работать.

- А вы не пробовали разговаривать об этом с генеральным?

- Бесполезно. Она - то ли его кума, то ли кума его брата. Я, признаться, не вдавался в подробности.

- Незавидное положение, Николай. А как вы думаете, насколько серьезно сказывается неэффективность Катерины на вашей работе?

- Еще как сказывается. Все мы - внутренние клиенты друг друга, и если бы Катерина была хоть чуточку расторопнее и эффективнее руководила своими людьми, то и я бы показал бы лучший результат.

- Выходит, работа в одной команде с Катериной вредит вашей производительности?

- Да.

- А как это сказывается на вашей репутации?

- В конечном счете, моя репутация успешного менеджера страдает из-за моей вынужденной неэффективности.

- Вы, насколько я помню, были приглашены на работу через рекрутеров?

- Да.

- Николай, если смотреть на случай с Катериной, выходит, что деловые качества в вашей компании менее важны, чем родственные связи. Как вы думаете, что будет с вами, если на вашу позицию найдется кто-нибудь, близкий генеральному?

- Ну, пока же не нашелся, потому-то и решили привлечь рекрутеров. Хотя вы правы, от меня избавятся.

- Придает ли это вам уверенности в завтрашнем дне?

- Нет, конечно.

- Выходит, что вы всегда рискуете остаться на улице, причем с не самой лучшей записью в резюме, так как не были достаточно эффективным. Как долго вы рассчитываете искать работу, и есть ли у вас парашют?

- Ну, парашют мы пока не обсуждали…

- И каким вы видите выход из сложившейся ситуации?

- Активно искать работу я не смогу, тут же пойдут слухи по рынку, а для руководителя моего уровня это ни к чему хорошему не приведет…

- Вы знаете, Николай, мне кажется, я смогу вам помочь. Мы хорошо знаем друг друга, и если я увижу что-нибудь стоящее для вас, я тут же организую встречу. Идет?

- Валентина! Вы просто мой спаситель! Разумеется, я к вашим услугам!

Естественно, у Валентины уже было что-то на примете, однако перед тем, как это предлагать, она продолжит разговор с Николаем, чтобы в доброжелательной форме узнать о работе его мечты. Зачем? Чтобы, тщательно запомнив или даже записав пожелания Николая, представить ему при следующей встрече подходящую вакансию как работу его мечты.

Что произошло в разговоре между Валентиной и Николаем? Валентина действовала как профессиональный продавец: она взяла маленькую зацепку, развернула ее до большой проблемы, сама же направила Николая к нужному ей решению и выступила уже реализатором его потребностей, а не просителем. Такой подход в рекрутинге справедлив не только для executive search, но и для вообще всех. Рассмотрим, например, диалог начальника отдела продаж и кандидата на должность торгового агента. Зарплата здесь не предусматривается. Комиссия большая, но ее надо заработать, перспективы для роста есть, но они весьма призрачны. Сам начальник ожидает, что кандидат не продержится и полгода. Неопытный рекрутер спасует в данной ситуации или попытается, не спрашивая кандидата о его нуждах, «отбарабанить» преимущества (как реальные, так и выдуманные), немного описать характеристики работы и ждать согласия кандидата. Вероятность успеха близка к нулю. Но Белый продавец решит, что не все потеряно, и начнет:

(Валентина - начальник отдела продаж, Константин - будущий агент)

- Константин, прежде чем говорить о работе, которую мы вам хотим предложить, я бы хотела узнать кое-что о вас. Разрешите?

- Да, пожалуйста.

- Константин, расскажите, пожалуйста, какую работу вы ищете?

- Меня интересует офисная работа с четким графиком и нормальной ставкой.

- Вы правы, Константин. Это хорошая работа. Вы сказали, вас интересует ставка. Можно уточнить, что для вас ставка?

- Это, в первую очередь, стабильность и уверенность в завтрашнем дне.

- Возможно. Скажите, а почему вы ушли с предыдущей работы?

- Да я и не уходил. Нас выгнали. Дали на подпись заявления «по собственному» и отпустили на все четыре стороны. Знаете же, сейчас кризис.

- Вы правы, кризис многих людей лишил работы. И у вас там тоже была ставка?

- Да.

- И вам она помогла в вашей стабильности, когда вас взяли и уволили?

- Не особо.

- Спасибо, я еще вопрос задам. Вы знаете, на какой машине ездит ваш бывший начальник?

- Да, на Камри. Черная такая.

- Как вы думаете, кто-то платит ему зарплату?

- В каком смысле?

- Ну, ваш бывший шеф получает от кого-то ставку?

- Нет, конечно, он же бизнесмен!

- А как вы думаете, вот вы говорите - кризис, а ваш шеф перестал ездить на Камри?

- А чего ему переставать - как ездил, так и ездит!

- Выходит, что стабильность есть у вашего шефа, а не у вас?

- Выходит, да…

- И ставку ему никто не платит. Не кажется ли вам, что он купил у вас для себя стабильность, платя вам ставку?

- Хм, хитро выходит…

- Мало того, я вам скажу, что большинство окружающих, которые стабильно и надежно кормят себя и свою семью, никогда не рассчитывали на ставку. Это и плиточник, выложивший кафель у вас в ванной, и таксист, и адвокат, и сантехник, и мебельщик, и даже продавец сигарет, которые вы курите. Однако, спасибо за ответ, у меня к вам есть еще вопрос.

- Давайте.

- Предположим, у вас есть важное дело, например, вы собираетесь на свадьбу лучшего друга, и вам надо купить свадебный подарок. Вы сами пойдете по магазинам или попросите кого-то?

- Конечно, сам пойду.

- Правильно ли я поняла, Константин, что в важных для вас вопросах вы склонны полагаться на самого себя?

- Верно!

- Благодарю, если можно еще вопрос. Как вы думаете, хотели бы ваши друзья, настоящие друзья, чтобы вы больше зарабатывали?

- Конечно!

- А ваш бывший шеф обладал острым желанием повысить вам зарплату?

- Ха, разумеется, нет!

- Получается, что в важном для вас вопросе - обеспечении своей стабильности - вы полагались и не на себя, и не на друзей, а на человека, которого другом уж точно назвать нельзя, и который платил вам настолько мало, насколько мог?

- Выходит, так.

- И переработки у вас наверняка были... Вы часто оставались по вечерам?

- Бывало…

- И вам за это доплачивали?

- Да какое там…

- Получается, вы бы хотели иметь работу, в которой чем больше работаешь, тем больше получаешь?

- Да!

- И работу, в которой вы сами себе обеспечиваете стабильность?

- Да!

- Благодарю вас, Константин, работа, которую я вам предложу, именно такой и является. Стабильная работа с уверенностью в завтрашнем дне, со справедливой оплатой, которая зависит от того, как много вы работали. Разумеется, если вы ничего не будете делать, то вам ничего и не заплатят. Это же справедливо?

- Само собой!

- Вы, Константин, упомянули о рабочем дне. Правильно ли я поняла, что вас очень волнует удобный режим работы?

- Верно.

- И вам бы хотелось самостоятельно выбирать для себя рабочие часы?

- Ну…это уже из области фантастики!

- Совсем нет. О режиме вашей работы я расскажу позже, еще хочу уточнить про офисную работу.

- Давайте.

- Работа, которую мы хотим вам предложить, офисная. У нас очень много офисной работы по заполнению бланков заказов, оформлению самих заказов, проверке платежей и поддержке существующих клиентов. Вам это подходит?

- Да!

- При этом, конечно, нужно будет выезжать к клиентам, а также вести самостоятельный поиск клиентов, чему мы вас научим. Для вас же важен персональный рост?

- Да!

Мы стали свидетелями классической продажи. Человек высказал пожелание, рекрутер уточнил, что человеку нужно на самом деле, перевел это в плоскость потребностей самого кандидата и предложил решение его проблем. В этом диалоге намеренно продемонстрированы несколько приемов убеждения. На практике достаточно одного или двух аргументов.

Портфель клиентов

Часто работодатели высказывают пожелания, чтобы продавец, которого они ищут, уже обладал портфелем клиентов. Чего хотят работодатели на самом деле? На самом деле они нуждаются в надежном решении своих проблем. И если мы зададим им прямой вопрос, зачем им менеджер с портфелем, они так и ответят: «Это резко поднимет наши продажи, и мы будем уверены, что сделали правильный выбор». Однако если работодателям нужна надежность и уверенность, то это что угодно, но не человек с портфелем или командой.

«Портфельный» человек пойдет туда, где платят больше, при первой же возможности, и удержать его клиентов у себя будет тяжело. Их же не смог удержать предыдущий работодатель, верно? Мало того, этот «портфельный» тип заберет с собой все новое, что успел наработать у существующего работодателя. При возможности он прихватит с собой клиентскую базу. Еще одно замечание: «портфельный» продавец - утопия. На практике достаточно редки успешные переходы хороших продавцов в другую компанию так, чтобы им удавалось перетянуть большую часть клиентов со старой работы. Почему? Да потому что продавец продавал клиентам не только себя, но и компанию, ее преимущества перед конкурентами. Клиенты уже свято верят в свой правильный выбор. Если же продавец продавал только себя, то он просто прекратит работать на кого-либо и откроет свою посредническую контору. Зачем ему носить портфели от работодателя к работодателю и терять часть клиентов при переходе, если он может раз и навсегда сделать клиентов только своими, продавая и свой профессионализм, и знание рынка - где клиенту лучше быть обслуженным в следующем году или при следующей покупке. Если же у нас все-таки есть примеры людей, мигрирующих от работодателя к работодателю со своим портфелем клиентов, то неизвестно вообще, кто кого нанимает, и кто от кого зависит. В таких случаях, скорее всего, сам продавец приобретает в лице работодателя нужный ему ресурс, например, офис.

Деньги и карьера

К сожалению, деньги не мотивируют. Зачастую даже наоборот: чем больше у человека денег, тем меньше усилий он готов приложить для того, чтобы заработать еще одну копейку. Поэтому стоит четко разделять комиссионное вознаграждение и мероприятия по мотивации персонала. Поэтому же мотивацию нельзя называть «дополнительной», т.к. она - основная. Комиссия не является мотивацией, а является частью контракта между компанией и продавцом, то есть обязательным к исполнению фактором. Но у нас так повелось: называть все, что мы делаем, кроме уплаты комиссии, «дополнительной мотивацией».

И, разумеется, оплата труда равновесна. Все работодатели платят приблизительно одинаково за одно и то же. Вы не сможете заставить людей работать только потому, что вы платите им зарплату. Если работодатель будет платить больше других, то его структура издержек на производство своих товаров или услуг сделает его менее конкурентоспособным на рынке. Значит, все платят настолько мало, насколько могут. Но и платить меньше, чем платят конкуренты, тоже нельзя, т.к. от работодателя уйдут квалифицированные кадры.

Существует двухфакторная теория мотивации Герцберга, согласно ей, деньги являются фактором не мотивирующим к труду, а удерживающим на работе. К удерживающим относят также политику руководства, условия труда, отношения внутри коллектива. Даже если все эти факторы будут максимально соответствовать пожеланиям работника, они сами по себе не вызывают удовлетворения от работы, если не представлены мотивирующие факторы: достижения, признание заслуг, ответственность, возможность для карьерного роста.

Для чего нужна «дополнительная» мотивация, когда мы имеем дело с продавцами, получающими тем больше, чем активнее они работают? Для бизнесмена любая мотивация должна рассматриваться, как средство интенсификации труда продающей структуры.

Некоторые компании начинают вводить т.наз. «уровни» продавцов, разделяя их на продавцов 1-го, 2-го, 3-го сортов и предлагая им «горизонтальную карьеру» - продавай лучше и получай больше!

Однако на деле выходит следующее. В самый сложный этап работы продавца - на его старте - он вместо поддержки от компании получает штраф, хотя его трудовые усилия такие же или даже большие, чем у опытного продавца.

С точки зрения формирования предложения на рынке труда, новый продавец будет оценивать перспективу работы в компании по той комиссии, которую он наверняка получит, то есть по самой маленькой.

Т.к. комиссия для агентов разного «сорта» в любом случае не убыточна для бизнесмена, выходит, что он недоплачивает всем своим продавцам кроме продавцов «высшего» сорта. Это значит, что конкуренты наверняка смогут сделать продавцу более привлекательное предложение.

Бизнесмену невыгодно иметь продавцов «высшего» сорта и бизнес-модель как-то сама по себе выстраивается в сторону набора большого количества новичков-неумех вместо того, чтобы выстраиваться в сторону удержания ценных кадров.

Рассортировка продавцов тяжелее в административном плане - нужно не только отслеживать, какие комиссионные у какого продавца, но и вносить вовремя изменения в комиссионный план у тех, кто сменил свой «сорт» в ту или иную сторону.

Сами продавцы быстро сообразят, что к чему, и будут записывать продажи на одного продавца, чтобы полученная комиссия выплачивалась по высшему сорту, принося бизнесу неожиданный убыток.

Поэтому не стоит думать о делении агентов на подобные категории. Денежная мотивация у них и так есть, а придумывать что-то новое в этом направлении бессмысленно. Уже понятно, что чем больше зарабатываешь, тем больше получаешь. Человеческий мозг не в состоянии отличить два похожих раздражителя, идущих из одной точки. Точно так же мы не различаем без приборов двойных звезд на небе. То есть «сообщение», передаваемое при помощи «горизонтальной карьеры», уже дублирует «сообщение», которые передается при помощи комиссии.

Возможность построения настоящей карьеры является одним из четырех перечисленных ранее мотивирующих факторов. То есть, уделяя должное внимание карьерным амбициям ваших сотрудников, вы можете добиться повышения эффективности работы. По идее, правила карьерного роста должны быть прозрачны и выполнимы. Однако их выполнимость не должна стимулировать продавцов просто заниматься построением своей карьеры. Карьерный рост должен управляться административно. Иными словами, не должно существовать правил «автоматического» роста (при достижении тех или иных показателей). Принимать решения о росте в сети должны руководители, стоящие на ступеньку выше, чем непосредственные руководители растущего. Однако если в попытке разработать правила карьерного роста мы будем отталкиваться от достижений продавца, выполняющего свои непосредственные обязанности, то мы столкнемся со следующими проблемами.

Дублирование «сообщения», когда возможность построения карьеры работает параллельно с денежным вознаграждением. Это неэффективно.

Компетентность на своем уровне не является причиной для занятия руководящей позиции.

Продвижение «звезды» на ступеньку выше, еще не принеся в компанию хорошего менеджера, лишает компанию хорошего продавца.

На самом деле нам не нужен продавец на позиции менеджера. На этой должности нам нужен именно менеджер - человек, способный нанимать людей, обучать их и контролировать. Значит, мы делаем следующее. Все-таки устанавливаем порог производительности, при достижении которого возможно рассмотрение карьерного продвижения сотрудника. Порог этот не должен быть впечатляющим - на уровне средней успешности специалиста. Это будет хорошим стимулом для совершенствования новичков и позволит вам быть максимально гибкими, если вы решите расширить штат менеджеров, сохраняя правила игры.

Важным критерием возможности карьерного роста должен быть опыт работы. Если вы находитесь на этапе быстрого роста, то опыт должен быть максимально коротким. Например, три месяца. Если же у вас уже устоявшаяся сеть, то требуемый опыт следует держать таким, чтобы его не пережило большинство «летунов» - людей, которые уходят, ничего не достигнув и не пропитавшись лояльностью к компании. Также протяженный по времени срок выслуги будет адекватно воспринят существующими менеджерами, т.к. они смогут больше внимания уделять обучению и наставничеству перспективных продавцов, не боясь, что те быстро уйдут по карьерной лестнице вверх.

Выше было указано, какие квалификационные требования должны предъявляться к менеджеру. Как узнать, может ли продавец управлять другими продавцами? Во-первых, мы устанавливаем, что для занятия должности необходимо пройти обучение. Соответственно, то, чему мы будем обучать будущего менеджера, должно быть заранее известно. Это, как минимум, доскональное знание продукта, цикла продажи, знание теории рекрутинга и понимание отчетности.

В предпоследнюю очередь мы говорим, что карьерный рост возможен только при потребности компании в новом менеджере в данный момент. Например, у вас может просто не быть бюджета в этом году на расширение офиса и новый менеджер не входит в ваши планы, даже если есть достойный кандидат.

В последнюю очередь мы даем ему возможность испытать свою будущую работу: в течение определенного срока подобрать группу продавцов и научить их работать. Мы показываем ему, что он все еще продавец, а не менеджер, и результаты этой тестовой работы должны показать, на что он способен в действительности. Разумеется, заниматься продажами будущий менеджер в это время не способен, да и не должен, поэтому мы можем установить ему оплату труда на уровне 80-90% от уровня оплаты труда менеджеров. Само собой, перетаскивание продавцов от бывшего руководителя недопустимо, даже если эти продавцы - родственники будущего менеджера.

В любом случае, инициатива карьерного роста должна исходить не от самого продавца и, конечно, не от менеджера, а от руководителя уровнем выше. Менеджер в силу своей должности просто не заинтересован в росте продавца и не может его оценить как потенциального руководителя.

Самые лучшие

Когда мы пытаемся придумать какое-то дополнительное вознаграждение, например, организовать поездку за границу для лучших продавцов, обычно возникают размышления о бюджете такого подарка, и на повестку дня встает вопрос: «Как я могу сейчас сказать, сколько денег мне надо зарезервировать на подарок, если я не знаю, сколько людей поедет?»

Самым простым решением будут условия акции вроде «5 лучших продавцов поедут в Турцию в конце года». На вопрос, что конкретно надо сделать, чтобы достичь цели, ответа нет. Поэтому все продавцы, считая, что каждый из них уж точно не самый лучший, забывают об этой акции и продолжают спокойно работать. В конце года бизнесмен видит, что звезд нет, т.к. к «звездности» никто и не стремился, но посылать в Турцию кого-то надо, чтобы продавцы не подумали, что их обманули. И тогда он выбирает просто технически лучших по одному ему ведомым критериям (возможно, он посчитал, что лучше продавать корпоративным клиентам, а не розничным, и решил наградить лучших корпоративных продавцов, а не тех, кто продал больше) и отправляет их в Турцию, понимая, что выбрасывает деньги на ветер. Продавцы, которые не поехали, не могут до конца понять, чем же лучше других оказался Иванов, продавший за год всего на 10 гривен больше среднего показателя. Мягко говоря, они находятся в недоумении.

Но даже если конкретизировать заранее критерии «лучшести», претендент на приз (известный фаворит) будет заинтересован в том, чтобы остальные отставали. Чтобы гарантировано получить приз, не обязательно продавать лучше всех. Достаточно, чтобы остальные продавали хуже. В такой обстановке вместо слаженной командной работы мы получим «террариум единомышленников», где каждый будет вставлять палки в колеса своему товарищу.

Такая неприятная и для продавцов, и для бизнесмена ситуация возникает по причине неправильной постановки целей для продавцов. Как известно из книг по управлению (поэтому детально эта тема затрагиваться не будет), цели должны быть:

  • конкретными;
  • измеримыми;
  • значимыми;
  • достижимыми;
  • ограниченными во времени.

То есть условия соревнования за поездку в Турцию должны были бы звучать примерно следующим образом. В Турцию поедут те, кто:

  • в течение следующих 12 месяцев
  • привлечет больше 3 новых клиентов

· каждый из которых принесет больше 100 000 гривен продаж и потому станет новым ключевым клиентом компании.

Ко всему этому мы добавим, что такая цель, по нашим оценкам, вполне достижима, если постараться и приложить усилия. В прошлом году в компании появилось целых 50 таких клиентов. Получается, что мы не знаем заранее, сколько денег мы потратим на поездку в Турцию для лучших продавцов? Да. Пусть это будет нашим бизнес-риском. К тому же это не совсем плохо, если в компании появится больше, чем ожидалось, хороших клиентов. Немного снизить этот бизнес-риск можно путем оценки бизнеса прошлого года, сравнением его с планом на этот год и пониманием того, сколько приблизительно людей поедет в Турцию. Скорее всего, это будет от трех до восьми человек. Этого диапазона вполне достаточно. Если у нас проблемы с бюджетом и сумма расходов на поездку в Турцию должна быть определена заранее, у нас все еще имеется большое поле для маневра: сроки поездки, класс гостиницы, сезон поездки и т.п. вплоть до наличия или отсутствия экскурсий.

Кстати, худшее, что можно сделать, - после постановки такой конкретной цели, добавить, что из всех выполнивших условия конкурса поедут только 5 самых лучших. В этом случае мы снова возвращаемся к тому, что никто не знает, что собой представляет этот самый «лучший». Зато, с точки зрения планирования, стоимость поездки ясна заранее и окончательно. Это - красивый пример того, как хвост виляет собакой, и как нельзя допустить в своей фирме ситуацию, когда продажи подстраиваются под другие процессы в компании.

Возможным вариантом того, чтобы наверняка вписаться в бюджет, станет объявление, что количество призов ограничено. Стоит объяснить, что существует некий квалификационный уровень, позволяющий претендовать на приз. Однако сам подарок будет разыгран в лотерее. Правда, в этом случае награда должна буквально затмевать разум. Автомобиль, квартира, кругосветный круиз - вот примеры суперпризов.

Штрафы

Распространенной практикой менеджеров в странах бывшего СССР является штрафование сотрудников. Менеджер считает, что таким образом он стимулирует сотрудника к соблюдению дисциплины и стандартов работы. К тому же часто система штрафов позволяет «законно» экономить на фонде заработной платы.

Но если посмотреть на то, как бежит стадо бизонов, можно увидеть, что оно перемещается со скоростью самого медленного и отстающего бизона. Быстрее бежать смысла нет. Львы, нападающие на стадо, сначала догонят самого медленного. Поэтому убегать в полную силу незачем. При этом бизоны мчатся во весь опор, если нужно успеть занять удобное место на водопое. Точно так же работают и штрафы. Они не мотивируют поступать добросовестно. Они мотивируют избегать наказания.

Штрафы - яркий признак отсутствия клиентоориентированности в компании. Часто поведение сотрудника компании объясняется желанием не получить штраф, а не намерением обслужить клиента наилучшим образом. Пожалуй, каждый житель Украины сталкивался с т.наз. «синдромом вахтера», когда сотрудник вроде бы коммерческой компании старается не для клиента, а для себя и своих штрафов. В супермаркетах строительных материалов и инструментов вам не помогут с покупкой дешевой мелочи, требуя предоплату и аргументируя, что без нее продавцу грозит штраф. И это вместо того, чтобы просто провести вас к кассе и положить эту «ценную» вещь на ленту, раз уж ее нельзя взять в руки без предварительной оплаты. В торговом центре охранник рано утром не проведет вас к банкомату в еще огороженной от публики части торгового пространства, а скажет, что нельзя туда ходить, иначе его оштрафуют. Сотрудник банка не напряжет извилины, чтобы помочь клиенту снять деньги с его карточного счета в отсутствие карты. Штрафы не только разворачивают сотрудников спиной к клиентам, но и убивают наповал инициативу и мыслительный процесс. Если человека все время хлестать бичом, он перестает думать и превращается в тупое запуганное животное.

Еще одна особенность штрафов заключается в том, что они заменяют неформальные договоренности формальным контрактом. Человек, заплативший штраф, считает, что он уже искупил свою вину, и голова его освобождается от мыслей о проступке. Однажды заведующая элитным детским садом, решив простимулировать родителей забирать детей вовремя (в 18-30), ввела штрафы за опоздания. В итоге родители, которые раньше чувствовали себя обязанными не подвести воспитателей, теперь стали опаздывать регулярно и вообще откровенно не торопиться с тем, чтобы забрать детей вовремя. Воспитатели стали уходить домой лишь к 9-10 часам вечера.

Зная эту особенность штрафов, я, консультируя одного из клиентов и получив от него жалобу на опоздания продавцов вопреки штрафам, предложил отменить их вообще. Разумеется, хозяин компании воспротивился этому, заявив, что тогда они «совсем расслабятся». Я попросил две недели на то, чтобы посмотреть, каким образом можно и штрафы отменить, и людей мотивировать приходить на работу вовремя. В ходе анализа работы компании выяснилось, что:

· продавцы получают 70% дохода за счет переменной части зарплаты. Фактически они являются независимыми агентами и им непонятно, каким образом трудовая дисциплина влияет на их производительность, тем более, что и клиенты раньше 10-00 на работе не появляются;

· у продавцов каждое утро была планерка, на которой их критиковали, выставляли напоказ неудачи, жестко «прессовали» на тему выполнения плана продаж. То есть никто вообще не хотел приходить на эту планерку и был готов выложить 10 гривен штрафа, лишь бы на ней не присутствовать.

Тогда я предложил сменить повестку дня планерки и самому проводить их некоторое время вместо директора по продажам. Благо он как раз ушел в отпуск. На этих условно «новых» планерках обсуждались лишь достижения, а продавцы вместо того, чтобы слушать упреки и оправдываться, делились идеями и хвалили друг друга. Так, каждый должен был вспомнить, за что конкретно он хотел бы похвалить своего коллегу. Также на планерках обсуждались возможности выхода на тех или иных влиятельных лиц и раздавались наводки.

Продавцов начали мотивировать приходить вовремя - «продавать» им пользу от соблюдения расписания: полезная планерка, внутренняя дисциплина, есть время, чтобы «раскочегариться» перед началом серьезной работы с 10-00, порешать с утра рутинные задачи или сделать несколько новых звонков. Приходить вовремя означало отныне зарабатывать больше денег. Живые примеры - те продавцы, что приходили раньше, - больше успевали и продавали лучше. Получалось, что недисциплинированные сотрудники штрафовали сами себя еще больше, чем составляла сумма официального штрафа.

Через неделю, на очередной планерке, у продавцов спросили, хотят ли они, чтобы отменили штрафы? Они сказали, что хотят. Тогда я сказал, что штрафы отменят, если никто не будет опаздывать ровно 1 неделю. Легкая цель и, главное, солидарная. В первую неделю команда не справилась, были «отстающие». Тогда им дали «второй шанс». Второй шанс превзошел все ожидания. Люди стали приходить раньше секретаря, открывающего офис. Работа с утра кипела, а отдел продаж напоминал улей.

Я просто показал директору результаты своей работы, и тот публично объявил об отмене штрафов. Разумеется, это подняло энтузиазм продавцов и усилило их доверие к компании. А главное, люди теперь, если и опаздывали, то старались предупредить об этом остальных и желали «отработать» опоздание, задержавшись чуть дольше на работе. Подчеркнем: их никто об этом дополнительно не просил.

Что продают плохие продавцы?

Что же продают плохие продавцы? Плохие продавцы отлично продают менеджеру свою активность. Они убеждают своего менеджера в том, что они «делают все, что возможно». Однако результата почему-то нет. Собственно, они не добиваются его потому, что они не стремятся к этому. Все, чего они хотят, - иметь рабочее место. И все, что они делают, - тот минимум усилий, который позволяет им сохранять свое рабочее место и дальше.

Функция менеджера - сделать так, чтобы результата хотели добиться все. Техники продаж, качество наводок, опыт не имеют значения. Важно только желание. Если оно есть, то и навыки, и техники, и наводки будут впитаны и полностью усвоены. А без этого стремления никакой тренинг, увы, не поможет.

В проблеме плохих продавцов существует интересный цепной эффект. Менеджер знает, что определенная активность приведет к результату. Плохой продавец демонстрирует, что активность к результату не приводит, менеджер продолжает настаивать на активности, а плохой продавец продолжает показывать активность без результата. Как видим, плохие продавцы отлично продают менеджерам отсутствие взаимосвязи между активностью и результатом, делая менеджера виноватым в своих неудачах и заставляя его искать способы оптимизации активности продавца.

Хорошие продавцы уверены в том, что активность приводит к результату. Это как игрушечные машинки на батарейках, которые продаются в подземных переходах. Они катаются по картонной «арене», сталкиваются со стеной, поворачивают и снова едут. Если такую машинку оставить в пустой незапертой комнате, она рано или поздно выедет из этого помещения. Выедет только потому, что она запрограммирована на это: активность ведет к результату.

Плохие продавцы похожи на машинки, которые, ударившись о стену, либо замирают, либо отскакивают под углом ровно в 180 градусов, возвращаясь на исходные позиции, либо не отскакивают, а продолжают биться об стенку. Все это - демонстрация активности без результата.

Менеджер просит быть активными - нате вам активность. Кого волнует результат? Никого. «Меня волнует мое рабочее место и мои функции, которые заключаются в том, чтобы делать то, что просит менеджер».

Однако менеджеру не стоит думать о том, что его цель - превратить плохих продавцов в хороших. Работа менеджера также должна быть эффективна. И если у вас есть два продавца, один из которых продает 10 телефонов в день, а второй - 100, то, направив свои управленческие усилия, внимание и помощь на одного из продавцов, менеджер может увеличить его производительность, скажем, на 10%. Теперь ответьте, что лучше: +1 проданный телефон или +10?

Почему большинство менеджеров фокусируются на том, чтобы помогать никудышным продавцам и воспитывать их? Почему они «покупают» активность, а не результат? Нужно упрощать свою деятельность: уделите время тем, кто продает, и получите больше. Для вас же тоже важен результат, а не активность? Поэтому не надо спрашивать у подчиненных об их действиях, задавайте вопросы о результате. Счет - на табло. Плохой продавец всегда будет пытаться рассказать вам, что он сделал или что ему помешало, а не то, чего он достиг. Не попадайтесь в эту ловушку.

Итоги главы

Основные мысли

· Клиент - это тот, кто платит деньги. В продающей структуре продавцы - клиенты остальной структуры. Значит, менеджер этих продавцов должен продавать им.

· Менеджер продает продавцам идею работать на компанию. Продавец без менеджера и компании не будет столь же успешен. Если нет добавочной стоимости, продавец, скорее всего, уйдет.

· Продающая структура, если не планировать ее рост заранее и стратегически, рано или поздно перестанет расти. Бизнес будет постепенно разлагаться.

· Следует понимать, почему продавцы работают именно на вас. В чем ваше ключевое преимущество. Чем вы лучше других.

· Рекрутинг и продажа, по сути, одно и то же, не стоит даже искать разницу. Она заключается лишь в том, что вы продаете не свой продукт, а идею работать на вас.

· Не стоит ждать от найма продавцов с наработанным портфелем клиентов каких-то чудес. Скорее, таких стоит опасаться.

· Деньги не мотивируют. Деньги - стимул и часть вашего контракта с продавцом. Продавцы получат деньги везде. Чего они не получат в другом месте?

· Любые стимулирующие акции должны быть конкретизированы. Каждый человек должен знать, что именно он должен сделать, чтобы взять приз. Гонка здесь неуместна.

· Продавцы должны понимать, что именно вы цените в их работе помимо самого показателя объема продаж. Держите их в курсе стратегических целей компании.

· Найдите роль в команде для каждого продавца.

· Помните, что демотивированный продавец хуже отсутствия продавца. Если вы будете демотивировать продавцов, они будут хуже продавать. Вам это нужно?

· Люди ценят человеческое отношение к ним. Продавец, увы, не самая благодарная работа. Она требует любви. Любите и вы своих продавцов. В конечном итоге, это вы от них зависите, а не они от вас.

Упражнения

· Вспомните дни рождения и семейное положение ваших сотрудников. Вспомните, кто из какого города приехал, какие у него жилищные условия.

· Подумайте про каждого продавца: что его мотивирует на эффективную работу? Не давайте ответ «деньги». Если вы не знаете, что именно, вам следует узнать.

· Свяжите личные цели каждого продавца, какими вы их видите, с их достижением в вашей компании.

· Придумайте стимулирующую акцию с конкретными правилами получения приза. Приз не должен даваться за то, за что продавец и так получает свои деньги.

С чего начать

· Начните с выстраивания клиентоориентированных отношений. Начните с себя. Что вы можете делать каждый день для своих людей?

· Составьте план личных встреч с каждым из продавцов. Тратьте 30 минут в неделю на беседу с каждым из них. Вы должны знать их цели.

· Отмените штрафы, если они у вас есть.



[13] Нем. «Труд делает свободным» или «Труд освобождает». Фраза в качестве лозунга была размещена на входе многих нацистских концентрационных лагерей.
[14] Нем. «Каждому свое» Фраза получила печальную известность как надпись, сделанная немецкими нацистами над входом в концентрационный лагерь смерти Бухенвальд (Википедия)
[15] Специальное программное обеспечение, играющее роль «защитной стены» между сетью внутри компании и интернетом.